07Pasa muchísimo: alguien destaca en su trabajo, la empresa lo promociona a responsable de equipo, y se espera que lidere bien desde el primer día. Pero ser muy bueno en una tarea y saber dirigir a otras personas son dos habilidades distintas.
Muchos mandos intermedios llegan al puesto sin que nadie les haya explicado cómo se hace. Y se nota en tres momentos concretos.
Cuando toca delegar. Es tentador hacerlo uno mismo «porque sale más rápido». Pero quien no delega acaba saturado, y el equipo se queda sin oportunidades de crecer. Delegar bien no es soltar una tarea: es explicar qué se espera, dar autonomía y acordar cómo se hará el seguimiento.
Cuando toca dar feedback. Muchos responsables lo posponen hasta que el problema es grande, o lo suavizan tanto que el mensaje no llega. El feedback útil es específico, cercano en el tiempo y habla de comportamientos, no de personas.
Cuando surge un conflicto. Ignorarlo no lo hace desaparecer. Escuchar las dos versiones, separar hechos de interpretaciones y buscar un acuerdo es una habilidad que se aprende y se entrena.
Si lideras un equipo, hazte estas tres preguntas:
- ¿Hay alguna tarea que sigo haciendo yo y que otra persona podría asumir con mi apoyo?
- ¿Cuándo fue la última vez que di feedback a alguien de mi equipo, sea positivo o de mejora?
- ¿Hay alguna conversación difícil que estoy aplazando?
1907, y cuanto antes se acompañe a quien acaba de asumir el rol, menos desgaste para él y para su equipo.
