Los viejos del puente de mando

El otro día, en una de esas conversaciones que empiezan con un “¿tienes cinco minutos?” y acaban con una tesis doctoral sobre la condición humana, me encontré con un tipo de esos que ya no se fabrican. De los que han pasado por tres crisis, dos fusiones, un cambio de ERP traumático y una moda de “agile” que llegó como una religión y se fue como un resfriado. Un profesional con un currículum que no cabe en una sola vida… y, sin embargo, con una invitación elegante —casi perfumada— a salir por la puerta de atrás: prejubilación, “reubicación”, “ajuste natural”, “plan de transición”… el diccionario corporativo de las despedidas educadas.

No era un caso aislado. Últimamente me topo con demasiados. Gente con el colmillo retorcido por la experiencia, que ha sacado proyectos del barro cuando el barro era lo único disponible. Y a la que ahora le mueven la silla, despacito, para que sea él quien se levante y diga: “No os preocupéis, ya me voy yo”. Como si el talento caducara por fecha de nacimiento. Como si, a partir de cierta edad, lo único útil que pudieras aportar fuera un discurso de despedida y una foto enmarcada con un “gracias por los servicios prestados”.

La escena, si uno se la imagina con honestidad, tiene algo de comedia negra. En el puente de mando del barco, cuando el mar se enfurece y el horizonte se pone negro, a alguien se le ocurre bajar al veterano del timón. No porque haya encallado antes, ni porque choque con los faros, ni porque se maree: no. Porque tiene canas. Y entonces suben a un brillante primer oficial recién salido de una escuela estupenda, con idiomas, máster, habilidades digitales y una sonrisa que parece patrocinada por una consultora. Y que conste: benditos sean los jóvenes con hambre, con cerebro y con ganas de hacerlo mejor. El problema no es que entren. El problema es que para que entren, expulsamos al que sabe dónde están las rocas, aunque no salgan en el mapa.

Porque una empresa, por mucho que se empeñe en disfrazarse de “ecosistema”, sigue siendo una máquina de tomar decisiones bajo presión. Y ahí, la experiencia no es una medalla nostálgica: es una herramienta. La experiencia es ese minuto de silencio antes de levantar la mano y decir: “Eso ya lo intentamos en 2012… y salió regular”. Es recordar que el problema no está en el PowerPoint, sino en el pasillo. Que no basta con “alinear” si nadie está dispuesto a cargar con la fricción. Que hay proyectos que no mueren por falta de talento, sino por exceso de ingenuidad.

Y sin embargo, seguimos jugando a la ruleta rusa de la edad.

He visto empresas prescindir de perfiles clave con una lógica tan simple que asusta: “Si es prejubilable, es recortable”. Ni análisis de aportación, ni retorno, ni impacto. Ni una triste comparación con otros puestos. No se mira la rentabilidad de su área, ni el valor que sostiene, ni el riesgo que contiene. Simplemente: “Eres viejo, luego estorbas”. Y lo más divertido —si uno tiene el estómago para reírse— es que a veces ni siquiera sustituyen a esa persona. La quitan de la ecuación como quien borra una variable incómoda. Luego, cuando el proyecto empieza a hacer aguas, contratan a un consultor para que les explique por qué el barco se inclina. Ironías del capitalismo: primero tiras al veterano al mar y después pagas por un informe para averiguar dónde estaba el timón.

La gran trampa de esta decisión es creer que la edad es un KPI. Como si “64 años” fuera un indicador de desempeño. Como si la fecha de nacimiento explicara mejor el rendimiento que la cuenta de resultados. En ninguna parte de los manuales de dirección —los buenos, no los que vienen con frases motivacionales— aparece “ser joven” como garantía de ejecución. Y mucho menos “ser mayor” como sinónimo de obsolescencia.

De hecho, si fuéramos serios (y ya sé que pedir seriedad en algunos comités es como pedir silencio en un bar de feria), la evaluación de un profesional debería estar anclada a métricas que importan, no a supersticiones con traje:

• Impacto real en negocio: qué ingresos genera, qué coste evita, qué clientes retiene.
• Ejecución de proyectos: entregas a tiempo, calidad, capacidad de desbloqueo cuando el plan se rompe (porque siempre se rompe).
• Gestión del riesgo: cuántas crisis desactiva antes de que exploten, cuántos errores evita por pura anticipación.
• Transferencia de conocimiento: cuántos juniors crecen bajo su radar, cuántos aprenden a pensar en vez de repetir plantillas.
• Reputación interna y externa: esa moneda invisible que, cuando falta, convierte cualquier estrategia en teatro.

Eso son KPIs. Lo otro es edadismo con corbata.

Y aquí viene el segundo acto de la misma tragedia: una vez fuera, muchos de estos profesionales —que están en forma, lúcidos, con ganas de seguir aportando— descubren que el mercado los mira como si pidieran competir en los 100 metros lisos o una maratón. “No encaja”, “sobre-cualificado”, “cultural fit”, “buscamos un perfil más dinámico”… La industria de los eufemismos vuelve a trabajar horas extras. Como si un cerebro con 25 años de batalla valiera menos que una certificación recién impresa. Como si la madurez profesional fuese una especie de enfermedad contagiosa.

Lo paradójico es que vivimos más. Y vivimos mejor. Cada generación alarga la vida y la capacidad. Los 50 de hoy no son los 50 de antes; los 60 de hoy no se parecen a los 60 de nuestros padres; y los 70 de mañana, ya veremos, pero prometen pelea. Y sin embargo, el sistema —y muchas empresas con él— actúa como si lo lógico fuera jubilar antes cuanto más sanos estemos. Muy coherente. Muy moderno. Muy de “transformación”.

Hay, además, un detalle que a los directivos se les olvida con una facilidad enternecedora: si todo va bien, todos nos vamos a hacer mayores. Usted, yo y el joven número uno del ATP. Y un día, cuando su pelo sea una anécdota y su agenda un archivo histórico, alguien le mirará con la misma lógica fría: “Ya no encajas en la foto”. Y entonces recordará —tarde— que usted mismo ayudó a normalizar esta barbaridad.

Por eso este artículo no va de “pobres mayores”. Va de inteligencia empresarial. De sostenibilidad del talento. De entender que la mezcla de generaciones no es un gesto bonito para el folleto de marca empleadora: es una ventaja competitiva. Los jóvenes empujan, sí. Traen energía, tecnología, velocidad. Pero los veteranos sostienen, afinan, previenen, enseñan, amortiguan. Y, sobre todo, leen el terreno. En los puestos de responsabilidad y en la ejecución de proyectos, no gana el más rápido: gana el que llega. Y llega el que sabe qué atajos no son atajos.

Si una empresa necesita reducir, que reduzca con criterios de negocio. Que mire aportación, desempeño, necesidad, duplicidades, futuro. Que haga cirugía, no superstición. Y si decide cambiar, que lo haga con un plan de transferencia de conocimiento, con mentoring real, con coexistencia inteligente. No con ese deporte cobarde de “mover la silla” para que el otro se caiga solo.

Porque al final, el problema no es que haya gente mayor. El problema es una dirección que confunde juventud con garantía, y experiencia con coste. Y esa confusión se paga. A veces en proyectos fallidos. A veces en clientes perdidos. A veces en cultura podrida. Y casi siempre en una frase que se repite cuando ya es tarde: “No sabemos qué ha pasado, antes esto funcionaba”.

Claro que funcionaba. Estaba el veterano en el timón.